我一直觉得，您在渴求一位足够高明的人才，来协助您的大业。俊才难求，天天寻天天见天天寻不见。集团的大陆人，聪明精明高明这三明人才中，聪明者有，但全是小聪明，精明者或许有半个，但高明之才是半个没有，看着无人能跟上您的脚步，甚至连您的意图都少有下属能理解几分，这很无奈。
听了您一席话，有感于总经理为集团付出的一片苦心，我是无以为报，也不能类似小人那样，只知提报处罚现场。但如果什么都不回应，那是对不起您为我挤出的那一个小时。
我是个常常在想的人，对外物适可而止并不奢求，但内心强大，想法很多。我修的是文学，文学就是人学，我这就从自己的视角，提出几点想法，当您有心情时，随便瞧瞧就行。这些想法都不够深入，总经理不必去重视。
总经理您说：老员工凭着其经验，只要做出一点点改变，就是一笔不小的财富。
一）理念变一点：
所有重要改变都是从理论开始的，只有站在真理的高度，大道在握，才能具备别样的眼光，看破重重虚幻的疑云迷雾，辨明真实的道路，见到未来，这就是高端人士求索的高瞻远瞩。我们规模是小，企业还没上升到一级，但这并不妨碍集团能拥有自己独有的，别人都没有掌握，在全世界上也是最先进的理论观念。
（1）我最有信心这样定位的是时间观。这里只举一点：把时间当成第四空间来认识，将时间分出长度宽度高度，就能通过压缩时间的宽度来取得更大的长度，从而确保时间高度；
（2）进而构建理论上的时间砖时间柱和时间球，相同的总时间内，时间柱的可用空间是时间砖的3倍多，时间球的可用空间却能达到时间砖的15倍以上（还可以依此区别人才，能达到时间砖的人才是车载斗量，能达到时间柱的人才已是凤毛麟角）
（3）新的时间观确立，接着就能定位时间点，设置时间键，进行前馈控即时跟踪无反馈快速追踪等等操作。我建议专门开立一章时间管理程序，来阐明我们独到的理念并规范我们的时间制度。在理论上站在高端，而且是我们独自占领的高峰，我们就能慢慢地攀爬上。
二）责任变一点：
责任明确，何愁能担当者。无人担当时，该问问责任分摊体制。这里也举一点：十倍强化后一工程就是顾客的观念：由后一个工序向前一个工序要时间要数量要品质，后一工序领导监督前一工序，前一工序对后一工序只有配合服从的责任，人人都要向自己的后一个工序负责，人人都在督促前一工序，全员形成一种后浪赶前浪，一浪推一浪的浪打浪状态。
这是全员责任观的实用，其价值被大大忽视了，这是可以成为全面激发理论的一个中心环节。
只是我们一直是跟进不力，总是一浪更比一浪弱，没多久就翻不起浪花了，这就需要法，要将我们谋算的重心由数量转为时间，也许可以用时间有效利用率的核算来替代效率。（1）时间有效利用率（内部时间出勤时间），依照丰田之时间划分方法，机台在产出状态下的运转时间是内部时间，其余为外部时间。通过时间有效利用率的核实，来促使各单位外部时间得以不断地压缩。
（2）力大千斤，不能自称，万钧之力，不能自举。由第三方核算真实性和可信度更高，建议将这种日常核算转给事务局，事务局也能经过亲自核算，深入实际，才能真正发现问题。
（3）算法若改变，相应的管理变更要及时跟进。
十）算法变一点：
先问问：集团的营运，是如何从数量优势走向价格优势的，这一重大转变有多大的得失算过吗？如何从我们的优势中取得利益最大化？我们的关帐日期变过几次了，有没有算过到底哪一天才是最佳日子？物管的周转存量，如何从40降低到65又上升到现在的超过40的，中间丢失了什么算过吗？
再有，车间的降温设施，加上设备安装电费舒适度空间利用等，现在之措施与改变为中央空调谁更合算些？
再问一问：前些年的铝料减重活动我们花了不小的代价，算过得失吗？我很怀疑减重不到半年，就将减掉的铝料从成本中扣除，而新一轮的报价就会在已经减去了的成本上加上比率去报，这就将我们减重的成果抵消了
这些都是可以去计算的。
有许多沉甸甸的问题，因为没有去计较，我们就感觉不到它们的得失有多沉重。
就在无知无觉中，我们有多少次丢了西瓜拣了芝麻！
照说成规模的公司，需要最少一位会系统数学演算的数据分析师，会计算有形的资财和无形的资产，为高层的重要决策提供得失上的数理支撑。
我们是没有这样一个人，但我们总不能忍受一再沿用错误的算法吧？总不能政策的修订都不去演算就决定了吧？总不能一次次眼看着自己没有算计到，白白丢失了机会，干脆算不过就不去算了吧？
第008篇 杂文 一点点改变之想法[1/2页]